محصول شما یک محصول لوکس محسوب می شود، اما از آنجا که محصول شما یک برند معتبر است، تضمین نمی کند که در بازار آسیا فروش خوبی داشته باشد. علیرغم این واقعیت آشکار، بسیاری از شرکت ها محصولاتی را با نتیجه گیری اشتباه و برنامه های استراتژیک وارد بازار می کنند و اغلب در دستیابی به اهداف خود شکست می خورند. این شرکت‌ها نتیجه‌گیری‌های گسترده‌ای درباره نحوه برخورد با اقتصاد در سطح کلان ایجاد می‌کنند، اما به دلیل اینکه جزئیات را در سطح خرد نمی‌بینند، به نتیجه نمی‌رسند. بسیاری از رهبران حتی ممکن است از «کوری متغیر» رنج ببرند، زیرا آنها روی یک طرف شرکت و همه بازیکنان در آن تمرکز می کنند، بدون اینکه گوریل 800 پوندی را در اتاق ببینند. برای غلبه بر این موانع، رهبران باید دیدگاهی بی طرفانه با دیدگاهی تحلیلی تر از تمام واقعیت ها و پیچیدگی ها ایجاد کنند. این مقاله نمایشی است که جزئیات مهم رفتار مصرف کننده در بزرگترین بازارهای آسیا: چین و ژاپن را روشن و تجزیه می کند. اگرچه هر دو کشور سلیقه های متفاوتی دارند، اما هر دوی آنها تقاضای بالایی برای کالا دارند. شرکت هایی که برندهای گران قیمت می سازند، با وجود رکود اقتصادی جهان، سرمایه گذاری های خود را افزایش داده و سهم بازار را به دست می آورند. بنابراین، شرکت ها باید برای به دست آوردن سهم بازار خود وارد این بازارهای نوظهور شوند و یک استراتژی برای اجرای یک چشم انداز استراتژیک روشن داشته باشند.
در بازاریابی، هدف یافتن آنچه مردم می‌خواهند و آنچه مردم می‌خرند و توسعه استراتژی‌هایی برای ارائه محصولات به مشتریان و افزایش سهم بازار است. بازار آسیا می تواند سخت باشد. با این حال، شباهت ها و روندهایی وجود دارد که می توان آنها را برای بهره مندی از بخش مشتریان رو به رشد شناسایی کرد. چالش این است که بسیاری از شرکت‌های آمریکایی این برند را در تلاش برای ورود به بازار آسیا نمی‌دانند، زیرا آنها با چشم‌انداز گسترده‌ای به بازار نزدیک می‌شوند و امیدوارند که ایده خوبی باقی بماند. یک ناامیدی بزرگ این است که شرکت‌های آمریکایی این سه کشور را با هم ادغام می‌کنند و فرض می‌کنند که همه آنها سلیقه‌ها و ترجیحات یکسانی دارند که توسط سطوح درآمد متفاوت تنظیم می‌شود. بنابراین راه حل، انجام یک تحلیل مقایسه ای از رفتار مشتری است که می تواند به شرکت ها کمک کند تا استراتژی های بازاریابی موثر را شناسایی کنند و آنها را قادر به ورود موفقیت آمیز به این بازارهای آسیایی کنند.
برای اطمینان از موفقیت، شرکت ها باید پیش بینی های محدود و پرخطر را رد کنند و استراتژی های خاصی را برای کشورهایی که این مشتریان را هدف قرار می دهند، توسعه دهند. دو کشور عمده مورد هدف برندهای لوکس ژاپن و چین هستند. این دو کشور دارای یک سیستم منحصر به فرد هستند که با رفتار خرید سروکار دارد مانند:
(1) جهت علامت
(2) جنبه های مربوط به محلی در مقابل. خارج از
(3) کیفیت و قیمت.
جهت گیری برند
اول، ژاپن از همه کشورهای توسعه یافته، این مضحک ترین و چشم نوازترین وضعیت موجود است. همچنین شیک به نظر می رسد: مشتریان عاشق کالاهای گران قیمت (مخصوصاً محصولات فرانسه و ایتالیا)، خرید اقلامی مانند کیف دستی، کفش و جواهرات هستند. به نظر نمی رسید رکود اقتصادی مشتریانش را منصرف کند. ژاپن گروهی از مردم متمرکز بر مصرف کننده دارد که می توانند محصولات محبوب را بر اساس استانداردهای طبقه اجتماعی انتخاب کنند و محصولاتی را ترجیح می دهند که وضعیت آنها را بهبود بخشد. بنابراین، آنها به محبوبیت محصول به جای طبقه اجتماعی خود اهمیت بیشتری می دهند. نفوذ ژاپن به کشورهای همسایه مانند چین و کره گسترش یافت. در شانگهای یا سئول، شما تأثیر مد و محصولات را در ژاپن می بینید (جیانگ، کریستال و کوتابه، ماساکی، 2006).
چین، حدود 10 میلیون تا 13 میلیون مصرف کننده چینی عاشق کالاهای گران قیمت هستند. اکثر آنها کارآفرینان یا متخصصان جوانی هستند که در شرکت های بین المللی خارجی کار می کنند. یک مطالعه اخیر نشان داد که 24 درصد از جمعیت، که بیشتر آنها در دهه 20 و 30 زندگی خود هستند، خواهان محصولات جدید هستند و فناوری را بخش مهمی از زندگی می دانند. با تحصیلات عالی و قدرت خرید، این نسل در برند و جایگاه قرار دارد. او کالاهای گران قیمت را یک دستاورد شخصی می داند که دارای جایگاه اجتماعی بالاتری است. در چین، رفتار خرید از منطقه ای به منطقه دیگر متفاوت است. مشتریان در مناطق شهری مد/روندها/سبک ها را دنبال می کنند، چیزهای جدید را دوست دارند و برند و کیفیت محصول را می شناسند. این مشتریان در سواحل شرقی زندگی می کنند – در شهرهایی مانند شانگهای، پکن، شنژن و دالیان.
محلی در مقابل اتباع خارجی
دوم، ژاپن، اگرچه شرکت‌های محلی معتبری مانند کانن، سونی و تویوتا بر اکثر شرکت‌های جهان تسلط دارند، بسیاری از شرکت‌های جهانی توانسته‌اند بازار را به دست آورند. در این بازار، Haagan Dazs Japan Inc با خروج بن و جری موفق بوده و 90 درصد از سهم بازار را در قیف بستنی تسلط یافته است. با تبلیغات دهان به دهان پیام “محصولات بهبود سبک زندگی” را با موفقیت منتقل کرده است. این شرکت با ترویج کیفیت بالا با جذابیت محلی پیشرفت کرده است (جیانگ، کریستال و کوتابه، ماساکی، 2006). شرکت‌های چینی دیگر نمی‌توانند از طریق ارزش‌های فرهنگی سنتی به جوانان این کشور نگاه کنند، این نسل سلیقه‌های بین‌المللی را عامل اصلی تصمیم‌گیری می‌داند (جیانگ، کریستال و کوتابه، ماساکی، 2006).
کیفیت و قیمت
سوم، ژاپن، در مقایسه با مصرف‌کنندگان چینی و کره‌ای، انتظارات بالاتری از محصول دارد – و مایل است قیمت بالاتری برای آنها بپردازد. به نظر نمی رسد شعارهایی مانند فلسفه والمارت مبنی بر «قیمت روزانه پایین» برای مصرف کنندگان ژاپنی جذاب باشد، زیرا آنها محصولات ارزان قیمت و با کیفیت پایین ارائه می دهند: yasu-karou، warukarou — محصولات ارزان و ارزان. مطالعه موردی – مک‌دونالدز با وجود اینکه مک‌دونالدز در ایالات متحده به عنوان غذای ارزان شناخته می‌شود. مک دونالدز در ژاپن خود را به عنوان یک کالای گران قیمت معرفی کرده است. امروزه مک‌دونالدز ژاپن رشد کرده و به سریع‌ترین رشد زنجیره غذایی در این کشور تبدیل شده است (جیانگ، کریستال و کوتابه، ماساکی، 2006).
رهبران کسب و کار برای داشتن یک کمپین بازاریابی موثر باید سه اصل کلیدی را در نظر بگیرند.
• محصول موثر یک الزام FBI است: طراحی کاری – محصول زیبا – رویکرد تخیلی
• در مواجهه با رکود اقتصادی به استراتژی ها و ارزش های خود پایبند باشید
• یک رهبر متفکر باشید – به ارزش های خود پایبند باشید و دوباره بر استراتژی بازاریابی تمرکز کنید.
در بحبوحه یک رکود جهانی، این شرکت بر بازارهای نوظهور آسیایی تمرکز می کند و بر وفاداری مشتری از طریق فروش متمرکز که بر اعتمادسازی با مشتریان فعلی تمرکز دارد، تمرکز می کند. برای بسیاری از شرکت ها، بازگشت به آسیا برای رشد نیز نتیجه داده است. بسیاری از شرکت ها بیش از 60 درصد سرمایه گذاری خود را در آسیا و اقیانوسیه سرمایه گذاری می کنند.
در پایان، مدیران تجاری باید به خاطر داشته باشند که همه کشورها برابر نیستند. با درک و یادگیری قدردانی از تفاوت ها و شباهت هایی که بین این سه غول خریدار آسیایی وجود دارد، شرکت های کشورهای دیگر می توانند بدون هیچ مشکلی در سازمان خود پیشرفت کنند.