دل آنلاین (مطالعه موردی)

[ad_1]

پیش زمینه (حقایق عمومی از مطالعه موردی)

Dell یک شرکت کامپیوتری شناخته شده است که سیستم های رایانه ای را با جمع آوری قطعات تولید می کند. در سال 1983 مایکل دل فرصتی برای استفاده از رایانه های سازگار با IBM برای یک خط مونتاژ جدید که می تواند به مشاغل محلی فروخته شود دید. ایده همانطور که مایکل دل در مصاحبه با جوآن مگریتا توضیح داد[1] این بود که در روزهای ابتدایی ساخت رایانه شرکت ها می توانستند هر بخشی از سیستم را تولید کنند. با بالغ شدن این صنعت شرکت ها شروع به تمرکز روی قسمت های فردی و تبدیل شدن به تخصص در ایجاد مواردی کردند که می توانند با سایر قسمت ها در تهیه کامپیوتر برای آنها ترکیب شوند. در نتیجه دل فهمید که برای اینکه مزیت رقابتی در بازار داشته باشد باید بر فعالیتهایی متکی باشد که فروش را به جای قرار دادن سرمایه در تولید عناصری که سایر کارخانه ها از قبل ایجاد می کنند متمرکز شود.

در دهه 1990 بازار رایانه محور رایانه های رومیزی لپ تاپ ها و سرورهای شبکه بود. Dell با یک خط تولید که سیستم های مصرفی پر هزینه و سیستم های تجاری بسیار معتبر شبکه ای را ارائه می دهد با ماشین های پیشرفته IBM HP و Compaq رقابت کرده است. در اواخر دهه 1990 حدود 40٪ از خانوارها در ایالات متحده صاحب رایانه بودند. برعکس در سمت مشاغل حدود 80٪ شرکت ها هنوز رایانه های رومیزی و رایانه های قدیمی دارند. مدیریت مجبور شد سفارشات خرید را تأیید کند که در نتیجه تنها 2.2 درصد از فروش سرور در مقایسه با کل خریدهای رایانه های رومیزی در سال 1996 انجام شد.

برای تولید دل در اواخر دهه 1990 7.8 میلیارد دلار فروش مجبور بود از کانالهای سنتی استفاده خرده فروشی یا ارزش افزوده (VAR) برای فروش مستقیم به مصرف کنندگان دور بزند. مدل مستقیم یا همانطور که مایکل دل درباره چگونگی کارمندان جدید خود مدل اظهار نظر می کند آن سیستم قدرتمند نیست. این فقط راهی برای Dell است که چرخه زنجیره تأمین استاندارد را کاهش داده و کالاها را مستقیماً از تولید کننده به مشتری تحویل دهد. آنها با بسیاری از تأمین کنندگان مانند سونی اینتل و دیگران همکاری کرده اند تا کالاها را در زمان تقاضا به طور موقت به کارخانه دل که مونتاژ در آنجا انجام شده تحویل دهند. برون سپاری تحویل و حمل و نقل از طریق یک سرویس اختصاصی همچنین تضمین می کند که صفحه نمایش به طور مستقیم از تامین کننده به طور همزمان متصل می شوند. آقای دل در مورد چگونگی استفاده از تأمین کنندگان این واقعیت که Dell در حال خرید کالاهای بیشتری از طرف تأمین کنندگان است که هیچ موجودی را ذخیره نمی کنند و فقط درخواست تحویل سریعتر در سفارشات را دارند صحبت می کند.

در سال 1996 دل از افزایش تعداد مشتریانی که از اینترنت استفاده می کنند بهره برد و فروشگاه آنلاین خود را در dell.com راه اندازی کرد. سپس این پروژه آنلاین مناسب ترین کانال فروش است که مطابق با مدل مستقیم زنجیره تامین دل است.

DellWare در راه رقابت در بازار مجبور به ارائه خدمات اضافی مانند DellPlus بود که Dell را قادر می سازد بسته های نرم افزاری تجاری را نصب کند DellWare سخت افزار و نرم افزار دیگری را از دیگر فروشندگان و خدمات پس از فروش و پشتیبانی سایت ارائه می دهد. این رویه ها همانطور که مایکل دل آنها را توصیف کرده است نیاز به ایجاد مشارکت های بیشتری دارد که آقای دل آن را فرایند آزمایش و خطا توصیف می کند. ادغام با شرکا با تغییر فن آوری و نوسانات فروشنده در حالی که دیگران به فروش خود ادامه می دادند در حال تغییر بود. علاوه بر این جستجوی یک شرکت فناوری اطلاعات برای ساخت فروشگاه آنلاین تعداد کمی از بازیکنان را به همراه دارد همین امر باعث شده Dell هزینه های اصلی توسعه پورتال را در داخل کشور قبول کند.

موضوعات معماری بنیاد

• مدیریت زنجیره تأمین: خرید Dell و تعداد معاملات آن نیاز به یک فرایند تجاری درست و آماده و خلاصه دارد.
• برون سپاری: برای پاسخگویی به تقاضای بازار برخی از بخش های این فرآیند نیاز به خدمات سایر شرکت ها دارد که ممکن است با Dell همکاری داشته باشند.
• تضمین کیفیت: صنعت رایانه بسیار پویا است و همین امر باعث می شود هنگام مقابله با مصرف کنندگان آگاه از فناوری محصولات باکیفیت متمایز شوند.
• اتوماسیون تجاری: با پیشرفت Dell در بازار آنلاین افراد فروش از ترس از دست دادن شغل خود در معاملات خودکار فروش می ترسند.
• صنعت پویا: صنعت فناوری برای حفظ فاصله کم بین نقطه تقاضا و نقطه عرضه نیاز به نظارت دقیق از روند مصرف کنندگان دارد.

تجزیه و تحلیل

مدیریت تأمین

مدیریت زنجیره تأمین (SCM) با هدف ادغام کلیه فعالیتهای شرکت جهت بهبود روابط در همه سطوح (عملیات داخلی شبکه های تأمین کننده و کانال توزیع) جهت برآورده کردن مزیت رقابتی و رضایت مشتری (مشاری و زایری 2000)[2]. برای ایجاد یک فرایند تجاری مؤثر و کامل که از SCM پشتیبانی می کند باید اطلاعات بین همه شرکای تجاری به اشتراک گذاشته شود. به اشتراک گذاری اطلاعات اینترنت شکاف B2B را با فعال کردن یکپارچگی یکپارچه با فعالیتهای شرکت بین شرکتهای همکار کاهش می دهد (Archer 2006)[3].

شرکت Dell با ایجاد سلولهای تولیدی که مونتاژ را در نقطه تقاضا آغاز می کنند فعالیتهای تجاری داخلی خود را توسعه داده است. همچنین یک سیستم اطلاعات داخلی ایجاد کرده است تا جزئیات محصول در تولید بصورت آنلاین در دسترس همه طرفین این زنجیره قرار گیرد. برای مدیریت عرضه قطعات رایانه ای Dell روابط نزدیکی با تامین کنندگان و ارائه دهندگان لجستیک خود داشته است تا فروشندگان بتوانند سیستم موجودی را مدیریت کنند در حالی که Dell بر روی مونتاژ محصول متمرکز شده است (Kumar and Craig 2007)[4]. علاوه بر این دل از فناوری سازمانی برای تهیه بانک اطلاعاتی و روش های آن به تهیه کننده استفاده کرد تا درک کند که چگونه Dell کار می کند. از طرف مصرف کننده سفارشات انجام شده از طریق تلفن یا به صورت آنلاین از طریق dell.com یک کد رهگیری را تولید کرده اند که یک مصرف کننده می تواند برای ردیابی وضعیت سفارش یا درخواست خود در هر زمان از طریق تلفن یا وب سایت Dell استفاده کند.

در منابع

سازمان هایی در سراسر جهان از خدمات تخصصی ارائه شده توسط شرکت های مختلف بهره مند می شوند. در حمل و نقل و حمل و نقل شرکت هایی مانند UPS (United Parcel Service) و DHL به عنوان استاد در صنعت خود ظاهر می شوند. UPS و DHL دفاتر و وسایل نقلیه حمل و نقل در سراسر جهان تأسیس کرده اند. آنها خدمات بیرونی را با استفاده از برون سپاری ارائه می دهند و این امکان را می دهد که آنها بخشی از فرآیند تجارت داخلی شرکتها باشند (مارکوم 2007)[5]. به عنوان مثال برای شرکتی مانند توشیبا پشتیبانی پس از فروش نیاز به ارسال رایانه آسیب دیده به و از طرف مصرف کننده دارد. بنابراین یو پی اس می گوید: نگاه کنید به جای این که دستگاه را از مشتریان خود بردارید آن را به مرکز ما بیاورید سپس آن را از مرکز ما به مرکز تعمیر منتقل کنید و سپس آن را به مرکز ما برگردانید و سپس از مرکز ما به خانه مشتری خود بیایید تمام مراحل واسطه را ما یو پی اس برداریم. آن را برطرف کرده و برای مشتری خود ارسال کنید (فریدمن 2006)[6].

دل می فهمد که نیازی به رقابت ندارد مگر اینکه در بازار لبه ای پیدا کند. مایکل دیل می گوید یکی از مواردی که باید در آن شرکت کنید انتخاب بهترین ها است. در این زمینه خدمات پس از فروش با شرکت های متخصص در این زمینه پیمان شده و برای رفع نیازهای مصرف کننده می توان مستقیماً از طریق سیستم عرضه یکپارچه با آنها تماس گرفت. علاوه بر این حمل و نقل توسط چندین شرکت حمل و نقل انجام می شود تا سیستم هایی را به مصرف کنندگان یا فروشندگان در سراسر جهان ارائه دهند. علاوه بر این دل با نیاز به ارسال کنندگان برای تحویل از یک منبع صفحه نمایش به طور مستقیم به مصرف کننده در همان زمان سربار ارائه مانیتور را نجات داد.

تضمین کیفیت

در عرصه رقابتی شرکت ها به دنبال کسب مزیت از طریق روش هایی هستند که لزوماً مربوط به قیمت نیستند. محدودیت در تأمین منابع خارجی به دلیل عدم تمرکز بیش از حد در سازمانها می تواند بر روند زنجیره ارزش تأثیر منفی بگذارد. ترکیبی از گزینه های مختلف و صراحت در متنوع سازی بازاریابی سریعتر و کیفیت بهتر محصول را پشتیبانی می کند (ارنست 2000)[7].

Dell دارای یک مرکز عملیاتی در Penang مالزی است که Dell را به طور مرکزی در نزدیکی جایی که بیشتر کارخانه های آن قبلاً در آن واقع شده اند قرار می دهد. سفارشات کالا مستقیماً از طریق سری SLC به مرکز Penang می آید[8]. مرکز Penang برای سفارش قطعات یدکی که بنا به درخواست مشتری جمع آوری می شود ایمیل هایی را به تأمین کنندگان ارسال می کند. کل مدل به اندازه کافی کارآمد بود که نیاز به بیش از 36 ساعت سفارش حمل و نقل ندارد. از نظر کیفیت خدمات دل موفق به کسب جوایز بسیاری با بالاترین کیفیت شده است. با این وجود همچنان به یافتن راه هایی برای افزایش بهره وری محصولات خود می پردازد. مایکل دل اظهار داشت که کاهش تعامل انسان با دیسک های سخت در حین مونتاژ باعث کاهش میزان خرابی می شود. در نتیجه کاهش در تعداد لمس ها باعث کاهش نرخ خرابی به 20٪ شد.

اتوماسیون تجاری

موضع عمومی افراد و کارمندان در موسسات این است که اتوماسیون از طریق سیستم های اطلاعاتی عملیات داخلی آنها را پیچیده می کند و ممکن است منجر به کاهش تعداد کارمندان شود (خطیبی وی تی تیاگاراجان و سیترامان 2003)[9]. بسیاری از مشکلات روحی و رفتاری با عدم تمایل به تغییر وجود دارد که به نظر می رسد مانع رشد تجارت الکترونیکی می شوند. از طرف دیگر خرده فروشان دیگر بر این باور نیستند که وب سایت آنها فقط یک مزیت اضافی برای مشتریان خود محسوب می شود زیرا درصد بازده سرمایه گذاری (بازده سرمایه گذاری) از وب سایت های اینترنت بسیار بیشتر از آجر و ملات است (کیسی 2004)[10]. به همین دلیل کارمندان درگیر در روند فروش سنتی نیاز به آموزش دارند تا فناوریهای جدید را در آغوش بگیرند و یاد بگیرند که چگونه می توانند از آنها بهره مند شوند.

برای فروشگاه اینترنتی Dell واکنش مصرف کننده بسیار زیاد بود با این حال نمایندگان فروش در ابتدا ترسیدند که این وب سایت بتواند تعداد معاملات بسته شده بسته شود. برای غلبه بر این دل یک مدل صرفه جویی در هزینه را ارائه داد که نشان می دهد چگونه فروشگاه آنلاین از یک فروشنده برای بستن معاملات بیشتر حمایت می کند و در عین حال به نتایج مقرون به صرفه ای می رسد که بازده مثبتی از سرمایه گذاری در کسب و کار خواهد داشت.

صنعت پویا

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) صلاحیت بسیار پویایی است که از میزان معاملات خرید و فروش معاملات از طریق مراکز تماس ایجاد می شود. درک مشتریان مرحله اول جمع آوری داده ها را پشت سر می گذارد سپس روندها را تجزیه و تحلیل می کند و درنهایت ایجاد یک پایگاه دانش را ایجاد می کند که رابطه سودآوری را ایجاد کند (Liew 2008)[11]. استفاده سازمانی از مدل های CRM تلاشی برای به دست آوردن دانش دست اول است که باعث بهبود اثربخشی بازاریابی شخصی سازی بیشتر و ایجاد برند از دیگر اهداف بر اساس ماهیت تجارت می شود (اندرسون جولی و فرهورست 2007)[12].

مدل مایکل دل مبتنی بر نگه داشتن موجودی نیست تا اینكه دل تأیید كند كه بر تقسیم مشتریان خود به مشاغل مقیاس پذیر متمرکز شده است كه با توجه به سطح تقاضا قابل تجزیه و تحلیل است. مدیران فروش دل از مهارت های ارتباطی برای به دست آوردن اطلاعاتی از مشتریانی استفاده کردند که می توانند از ابتکارات پیش بینی تقاضای شرکت پشتیبانی کنند. علاوه بر این Dell برای درک بیشتر میزان رضایت از خدمات ارائه شده توسط Dell و برای تنظیم خط و خدمات محصول خود بر این اساس نظرسنجی هایی را برای مشتریان ارسال کرده است. علاوه بر این مایکل دل درباره چگونگی دعوت از جلسات منطقه ای در کشورهای مختلف از مشتریان بالقوه برای غنی سازی روابط و ارائه نظرات و بازخورد در مورد خدمات دل بحث کرده است. مهمتر از همه دل در تلاش است تا اطلاعاتی را در اختیار مشتریان خود قرار دهد تا به آنها کمک کند تا گزینه های متناسب با نیاز IT خود را انتخاب کرده و اطلاعات منحصر به فردی در مورد فن آوری های جدید و آینده بدست آورند. شرکت Dell برای ایجاد پورتال وب پریمیوم برای مشتریان با رده بالا و مشاغل کوچک و متوسط ​​در Dellmarketplace.com سرمایه گذاری کرده است[13]. هدف هر دو سایت ارائه اطلاعات به مشتریان و ایجاد یک نقطه دسترسی مجدد برای نیازهای سرویس IT برای مشتریان است.

نتیجه گیری

دل فقط یک داستان موفقیت است. این نشان می دهد که چگونه فرد می تواند مزیت بازار را بدست آورد وقتی فهمید چه چیزی برای مشتریان ارزش ایجاد می کند. هیچ کس حتی خود مایکل دل هنگام شروع کار فکر نمی کرد که مردم از سفارشی کردن درخواست های رایانه خود لذت ببرند و صبورانه منتظر بمانند در حالی که درخواست به خانه رفت. برخی از مطالعات در مورد چگونگی به چالش کشیدن مردم برآوردهای اولیه تحویل داده شده توسط Dell صحبت می کنند تا ببینند آیا آنها برآورده شده اند.

مانند هر مشاغل رو به رشد سطح گسترش دل نیز به دنبال ایجاد مشکلاتی بود. با این حال با تطبیق فن آوری هایی مانند برون سپاری و مشارکت های منافع متقابل کارکنان بالقوه خود را از تنها 80000 به 15000 کاهش می دهد. دل همچنین از عواملی که می تواند مانع زنجیره تأمین آن شود آگاه بود. به عنوان مثال یک لیست متعدد از حمل و نقل را نگه دارید تا در اثر تاخیرهای پیش بینی نشده و مسائل نظارتی تحت تأثیر قرار نگیرند. علاوه بر این آنها اهمیت توسعه سیستم های سازمانی خود را در داخل برای کنترل کلیه متغیرها و حفظ فعالیت های تجاری خود درک کردند.

این یکی از بهترین مطالعات موردی در صنعت فناوری اطلاعات است. من فکر می کنم سطح تعهد دل در الگویی که ایجاد کرده الهام بخش است. از طرف تحریریه من فکر می کنم نکات برجسته تر در مورد زیرساخت های داخلی دل می توانست به درک درستی از عملکرد زنجیره تأمین کمک کند. آیا آنها از CRM ERP SCM یا ترکیبی از همه استفاده کرده اند؟ چگونه Dell اطلاعات خود را با تهیه کنندگان خود تأمین می کرد آیا همه در هنگام ورود به سیستم های اطلاعاتی به اندازه کافی بالغ بودند؟

توصیه ها

• سازمانها باید بر فعالیتهای ارزش افزوده مانند ایجاد پورتال برای مشتریان خود تمرکز کنند.
• شرکتها باید سنجش های مکرر انجام دهند تا سطح خدماتی را که ارائه می دهند و برای بهبود محصولات خود کار می کنند.
• سازمان ها باید از طریق فن آوری های جهانی مانند برون سپاری و برون سپاری تمرکززدایی را غیرفعال و فعال کنند.
• ساختن سیستمهای اطلاعاتی سازمانهای داخلی مؤثرترین روش برای تبادل اطلاعات و دانش است.
• ایجاد چندین نقطه تماس با مشتری تقویت روابط و افزایش سطح رضایتمندی.
• رعایت استانداردهای بین المللی کیفیت تنها راه برای به دست آوردن مزیت در عرصه رقابتی است.
• ارزیابی داخلی و سازماندهی داخلی برای حفظ روحیه بالای کارکنان و افزایش بهره وری آنها بسیار مهم است.
• پشتیبانی و تأمین اعتبار اداری یک عنصر اساسی در موفقیت هر برنامه کاربردی سیستم اطلاعاتی است.

منابع

1. جو مگریتا قدرت ادغام مجازی: مصاحبه با مایکل دل دل دل بررسی تجاری هاروارد 76 خیر. 2 (مارس / آوریل 1998): 72-84 13 2.
2. مجید المشاری و محمد الزایری مهندسی مجدد زنجیره تأمین با استفاده از سیستم های ERP: تجزیه و تحلیل وضعیت پیاده سازی SAP R / 3. مجله بین المللی توزیع توزیع فیزیکی و مدیریت لجستیک 30 شماره 3/4 (2000): 296-313
3. نورمن ب. آرچر مجله اطلاعات سازمانی 19 شماره. 3 (2006): 241-245 242
4. سامر کومار و سارا کریگ دل شرکت زنجیره تأمین مدار بسته برای کارخانه های مونتاژ رایانه. مدیریت سیستم های دانش دانش 6 شماره. 3 (2007): 197–218.18.
5. مارکوم جنیفر. در منبع یا برون سپاری؟ BioProcess International ژوئن 2007
6. توماس ال. فریدمن جهان تخت (نیویورک: فرار اشتراوس و ژیروکس 2006) 168.
7. دیتر ارنست برون سپاری دانش بین سازمانها: چه چیزی به شرکتهای کوچک تایوان اجازه می دهد تا در صنعت رایانه شرکت کنند؟ مجله مدیریت آسیا و اقیانوسیه (اسپرینگر هلند) 17 شماره. 2 (اوت 2000): 223-255 248
8. فریدمن جهان مسطح است 516
9. علی خطیبی وی تی تیگارااجان و سیتارامان تجارت الکترونیکی در مالزی: مزایا و موانع درک شده. Vicalpa: مجله تصمیم گیرندگان 28 شماره. 3 (ژوئیه و سپتامبر 2003): 6 77-82.
10. برنادت کیسی دوشنبه آنلاین تاریک تر از روز جمعه در فروشگاه است. DSN خرده فروشی امروز13 دسامبر 2004: 13-13.0.
11. کر-بنگ آنتونی لیو ادغام استراتژیک مدیریت دانش و مدیریت ارتباط با مشتری. مجله مدیریت دانش 12 نه 4 (2008): 131-146.
12. اندرسون و جوآن به. و لورا د. جولی آن ای. فرهورست مدیریت ارتباط با مشتری در خرده فروشی: تجزیه و تحلیل محتوا برای مجلات تجاری خرده فروشی. مجله خرده فروشی و خدمات مصرفی 14 شماره 6 (نوامبر 2007): 394-399 6.
13. علور گیلبرت بازار آنلاین دل مشاغل کوچک را هدف قرار می دهد . اخبار آنلاین خریداران 2 اکتبر 2000: 0 58.

[ad_2]