عوامل کلیدی برای مدیریت و رهبری تیم چند فرهنگی

تیم های چند فرهنگی در سال های اخیر بسیار محبوب شده اند. با سهولت روز افزون جابجایی در آن سوی مرزها ، تعداد افرادی که از کشوری به کشور دیگر منتقل می شوند به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. این امر همچنین منجر به ازدواج افراد بیشتری با زمینه های مختلف فرهنگی و قومی شده است. فرزندان آنها می توانند در کشورهای مختلف به دنیا بیایند و بزرگ شوند و دارای هویت فرهنگی مختلط باشند. جهانی شدن و پیشرفت در فناوری ارتباطات و حمل و نقل موانع تجاری را کاهش داده و تعامل بین مردم را افزایش داده است.

آیا همگنی جهانی چشم انداز عملی و مطلوبی است؟ از نظر فلسفی ، این امر بسیار مشکوک خواهد بود. این امر بلافاصله برابر با سرکوب اختلافات و تنوع است که از حقوق مسلم انسان نیستند. می توان ادعا کرد که این باعث از بین رفتن فرهنگ ها و تضعیف خلاقیت می شود. در تاریخ بشر نمونه های کافی وجود دارد ، به عنوان مثال ، سرنوشت بومیان آمریکا یا اقدامات فاتح در آمریکای جنوبی ، جایی که یک فرهنگ دیگران را به زور نابود کرد. ده ها نمونه دیگر وجود دارد که در آن جنبه های فرهنگ از طریق تعامل مانند هند و ایالات متحده با هم مخلوط شده اند. امروزه ، گرچه نسل کشی در مقابل چشمان ما اتفاق می افتد ، به عنوان مثال ، در بالکان یا در برخی از مناطق آفریقا ، الگوی غالب فرهنگ های تأثیرگذار بر دیگران تعامل متقابل است که در آن زمینه کافی برای حفظ هویت فرهنگی فرد وجود دارد. از سرشماری سال 2000 ، “اقلیت ها “ آنها نمایانگر اکثریت جمعیت شش کشور از هشت کلانشهر بزرگ ایالات متحده هستند. بنابراین همزیستی و مدیریت تنوع به موضوع اصلی این قرن تبدیل شده است.

در حقیقت ، مطالعات متعدد نشان داده است که تنوع در سرمایه انسانی در واقع در بسیاری از موارد باعث افزایش خلاقیت و کارایی می شود. همچنین مطالعات نشان داده است که عدم موفقیت در ادغام یک نیروی کار متنوع ، تأثیرات منفی بر عملکرد سازمان دارد. این در دادرسی های حقوقی ، مانند دادخواست های تبعیض اخیر علیه شرکت های چند ملیتی مانند کوکاکولا ، وال مارت و زیراکس ، به صراحت بیان می شود.

مهارت های مورد نیاز برای مدیریت با افراد از زمینه های مختلف در محل کار یا خارج از محل کار می تواند بسیار متفاوت باشد زیرا در محل کار ما نقش های کاری خود را انجام می دهیم و بسیاری از محدودیت های بیرونی در رفتار ما وجود دارد. بسیاری از مردم بیشتر از زمان همسر و فرزندانشان بیدار با همسرانشان می گذرانند. بنابراین هر مشکلی که در این زمینه بوجود آید قطعاً به زندگی خصوصی منتقل خواهد شد.

با دقت در عوامل موثر بر رهبری یا مدیریت تیم های چندفرهنگی ، می توان پنج فاکتور را در سطوح تیمی شناسایی کرد:

1. فرهنگ ملی
2. فرهنگ سازمانی سازمان
3. ماهیت صنعت یا فرهنگ شغلی (معدن ذغال سنگ ، بازاریابی ، حسابداری)
4. مرحله توسعه تیم
5. ویژگی های شخصیتی

فرهنگ ملی در مورد چگونگی تأثیر فرهنگ های ملی بر رفتار تیمی ، نظریه ها و مطالعات زیادی وجود دارد. جر هافستد پیامدهای فرهنگ (1980) و فرهنگ ها و سازمان ها (1991) دو نمونه. فرهنگ ملی ابعاد بسیاری مانند جهت گیری به سمت زمان ، سبک ارتباطات ، فضای شخصی ، رقابت پذیری و چشم انداز جهانی دارد. به طور کلی ما در اینجا با کلیشه ها و تعصبات فرهنگی نیز سر و کار داریم. تجربه زندگی منطقه ای و ویژگی های شخصیتی یا شخصیتی می تواند فراتر از این ویژگی های فرهنگی “ملی” باشد. در زندگی واقعی این بدان معنی است که یک عضو تیم ایتالیایی می تواند فردی خجالتی و ساکت باشد و یا با استفاده از جدول زمانی یک آلمانی ناامید باشد.

فرهنگ سازمانی فرهنگ شرکت ارتباط تنگاتنگی با فرهنگ شغلی دارد و نتیجه یک روند تاریخی است که در آن بنیانگذار و رهبران پی در پی آثار خود را برجای گذاشتند. هر سازمان بزرگ چندملیتی مجبور است رویكرد سازمان یافته تر ، سلسله مراتبی و بوروكراتیكی در مدیریت امور خود داشته باشد در حالی كه یك شركت طراحی وب با 5 هنرمند جوان خلاق ، محیطی كاملا متفاوت خواهد بود.

ماهیت صنعت به نظر می رسد معدن کاران زغال سنگ ، طراحان وب و بانکداران بین المللی از جهان های مختلف آمده اند. کد لباس ، زبان ، آداب و معاشرت ، قوانین رفتاری نانوشته ، شیوه های پذیرفته شده و مهارت های مورد نیاز شغل در صنایع مختلف بسیار متفاوت است. این بسیار مهم است که صنعت ، سازمان یا محیط زیست به اعضای تیم اجازه دهد احساس افتخار به هویت حرفه ای فرد نشان دهند.

مرحله توسعه تیم – اگر تیم اخیراً بدون سابقه و تجربه تشکیل شده است ، پس همه باید قوانین بازی را بیاموزند. اگر این تیم سابقه عملکرد کارآمد داشته باشد ، تازه واردان می توانند با تکیه بر روشهای ثابت و اعضای قدیمی تر مهارت های متقاضی را به آنها آموزش دهند. مرحله پیشرفت اعضای تیم نیز در اینجا نقش زیادی دارد. اگر تیم در مرحله شکل گیری باشد ، قوانین بازی هنوز در حال مذاکره هستند و افراد نقش های خود را می آموزند. “کهنه کارعضو تیم در حالی که شرکت کننده مجبور به مبارزه است ، نقشی ایمن را برای خود رقم زده است.

ویژگی های شخصیتی آخرین و نه مهمترین ، همه عوامل دیگر مانند شخصیت ، مشخصات شایستگی ، تجربه زندگی فرد ، انتظارات پاداش ، قدردانی و رضایت از کار تیمی و همچنین سابقه قبلی کار تیمی.

سه عامل اول فاکتورهای ثابتی هستند ، به این معنی که خصوصیات آنها با عملکرد فردی به راحتی قابل تغییر نیست. نه اعضای تیم و نه حتی کل تیم نمی توانند فرهنگ ملی را تغییر دهند. افراد ، تیم ها و سازمان ها باید یاد بگیرند که با آن سازگار شوند. در حقیقت ، کیفیت تیم با موفقیت این سازگاری رابطه مستقیم دارد. اما مداخله می تواند دو عامل آخر مراحل رشد تیم و ویژگی های شخصیتی را بسیار تحت تأثیر قرار دهد. یک تیم می تواند از شکل گیری تا بلوغ پیشرفت خود را تسریع کند و یک فرد با کسب شایستگی های جدید می تواند صفات شخصیتی را تغییر دهد.

عملکرد برتر تیمی پایدار تنها در صورتی حاصل می شود که اعضای تیم یاد بگیرند ابعاد فرهنگ سازمانی و ملی مانند جهت گیری زمان ، سبک ارتباطی ، فضای شخصی ، رقابت و جهان بینی را در نظر بگیرند. تیم ها می توانند ارزش افزوده ای را که تیم های چندفرهنگی برای آنها به ارمغان می آورند ، فقط در صورت سازگاری موفقیت آمیز با شیوه های کاری خود برای انعکاس واقعیت های پیشین اعضای تیم ، تنها درصورتی که با موفقیت سازگار شوند.