[ad_1]
مشارکت ما با HUL به هنگام کار با دکه های i-Shakti یک تجارت تجاری سودآور را ارائه می دهد. همچنین هزینه پایین تر محصولات و محصولات سفارشی با افزایش سود اقتصادی برای مصرف کنندگان روستایی سود بیشتری خواهد داشت.
~ آقای نشیکت بیشتر
مدیر ارشد گروه خدمات بانکی گروهی
ICICI
پتانسیل باورنکردنی در بازارهای روستایی وجود دارد. از این رو رشد به وجود خواهد آمد.
~ شراره دال مدیر پروژه های جدید و خدمات بازاریابی اهرم هندوستان
سانکارامما رهبر گروه محلی خودی برای کمک به کاناکا دورا (SHG) متعلق به K. Thimmapuram Muddaner Mandal Village در منطقه Kadapa در ایالت آندرا پرادش است. این روستا شامل 350 خانواده با جمعیت 1200 نفر است. 5 هکتار از اراضی مزرعه سانکاراما به دلیل خشکسالی شدید در این منطقه برای شش نفر کافی نبود. وی در آوریل 2003 با شرکت Hindustan Unilever Ltd. تجارت را آغاز کرد. تا سال 2005 او ماهانه 10000 روپیه گردش مالی منظم داشت. در ابتدا آن را از خانه به خانه دیگر به فروش می رسد اما پس از آن مشتریان برای گرفتن محصولات شروع به بازدید از خانه او کردند. او پروژه Shakti را راهی برای درخشان کردن فرزندان خود می داند. پروژه Shakti همچنین وی را قادر ساخت تا وعده های غذایی ظهر را در مدرسه ابتدایی روستای خود تهیه کند. امروز سانکاراما به یک چهره مهم توسعه در روستای خود تبدیل شده است.
اوشا سروتایی مادر دو فرزند روزانه 32 کیلومتر برای کار به مسافرت می رفت. درآمد شوهرش برای این دو فرزند و والدین سالخورده آنها کافی نبود. اما مسافت طولانی و زمان عجیب و غریب کار اوشا را وادار به ترک کار کرد. سپس او یک تماس از دولت دولت دریافت کرد. برای حضور در یک جلسه به دعوت پروژه Shakti. اوشا شاکتی مادر شد و پروژه جدیدی را آغاز کرد. در یک دوره کوتاه روابط خوبی که او با دهیاری ها به وجود آورد به او کمک کرد تا تجارت خوبی انجام دهد. او می گوید: من از شرایط خانواده ام راضی هستم و مردم امروز به من احترام زیادی می گذارند. او اکنون بسیار مشتاق است تا در سال های آینده تجارت خود را توسعه دهد.
لیست به اینجا ختم نمی شود. Hindustan Lever Ltd. که یک شرکت تابعه یونیلور است هزاران زن مانند سانکارامما و اوشا سرواتایی برای فروش محصولات خود به مصرف کنندگان در مناطق روستایی که قبلاً نتوانسته اند به آنها برسند می فروشند. تا سال 2005 حدود 13000 زن فقیر در 50000 روستا در 12 ایالت هند هند محصولات این شرکت را می فروختند و 15٪ از فروش روستایی این شرکت را در آن ایالت ها مشارکت می کردند. زنان معمولاً بین 16 تا 22 دلار در ماه درآمد کسب می کنند و اغلب درآمد خانواده خود را که برای آموزش فرزندانشان استفاده می شد دو برابر می کنند. به طور کلی حدود 30٪ از درآمد هندوستان اهرم از روستایی هند بوده است
پروژه Shakti که از اواخر سال 2000 آغاز شده است کبد هندوستان شروع به دستیابی به 80000 از 638000 روستای هند کرده است. مدیر پروژه جدید هندوستان لور مفتخر است در نهایت ما در حال کار هستیم. اما اگر با انجام کار بتوانیم کاری مثبت انجام دهیم این یک مدل برنده است. هندورستان اهرم تنها شرکتی نبود كه پتانسیل عظیمی برای بازاریابی در مناطق روستایی هند را به رسمیت شناخت. با اشباع بازار شهری شرکت ها شروع به مهندسی مجدد مشاغل و محصولات خود کردند تا مصرف کنندگان فقیر روستایی را هدف قرار دهند اما آنها به آرزوهایی که از سوی رسانه ها و سایر قدرت ها دامن زده اند غنی بودند.
یونیلور در هند: تجارت و رشد
یونیلور بزرگترین شرکت FMCG در جهان با درآمدهای جهانی 55 میلیارد دلار در سال 2005 بود. Hindustan Unilever Limited (HUL) یکی از شرکت های تابعه هند بزرگترین شرکت FMCG در کشور است با اندازه ترکیبی حدود 4 میلیون ها تن و درآمد آن حدود 2.43 میلیارد دلار است. مارک های اصلی شامل HUL Lifebuoy Lux Surf Excel Rin Wheel Fair & Lovely Pond’s Sunsilk Clinic Pepsodent Close-up Lakme Brook Bond Kissan Knorr-Annapurna Kwality Wall و غیره. 40 کارخانه در سراسر کشور.
در سال 1931 یونیلور اولین شرکت تابعه هند هندوستان وانساپاتی شرکت تولیدی خود را تأسیس کرد. متعاقب شرکت Lever Brothers India Limited و United Traders Limited متعاقباً در سالهای 1933 و 1935 تاسیس شدند. در نوامبر 1956 این سه شرکت HUL ادغام و تشکیل شدند. سهام یونیلور در HUL در سال 2005 51.55٪ و مابقی سهام در حدود 380000 سهامدار و مؤسسات مالی توزیع شد. بدست آوردن اکتسابها به دنبال آن بود. در سال 1984 بروک باند به یونیلیور پیوست. لیپتون در سال 1972 و استخر در سال 1986 خریداری شد. HUL در حال پیگیری استراتژی رشد متنوع سازی است که همواره مطابق با عقاید و آرمانهای هند بوده است.
توسعه اقتصادی و سیاسی دهه 1990 بازتابی از منحنی رشد HUL و گروه بود. آزادسازی اقتصادی به شرکت اجازه داده است تا هر بخش از محصولات و فرصت ها را بدون هیچ گونه محدودیتی در ظرفیت تولید کشف کند. از طرف دیگر این اجازه را برای رفع محدودیت در اتحادها و ادغام و مالکیت فراهم کرد. در سال 1993 HUL با 1993 شرکت Tata Oil Mills (TOMCO) ادغام شد. در 1995 HUL سرمایه گذاری 50:50 مشترک با یک شرکت دیگر تاتا Lakme Limited تشکیل داد.
این شرکت همچنین یک سری ادغام و ادغام و اتحاد را در بخش مواد غذایی و آشامیدنی انجام داده است. برخی از اینها کسب کسب و کار Kothari General Foods (1992) Kissan (1993) Dollops Icecream از تجارت Cadbury هند (1993) و Modern Foods (2002) و تجارت میگو پخته شده و خرچنگ پاستوریزه شده شرکت گروه املگام (2003) بود.
با وجود 12.2٪ از جمعیت جهان که در روستاهای هند اقامت دارند بازار کالاهای مصرفی روستایی این کشور از پتانسیل عظیمی برخوردار است. بخش کالاهای مصرفی هند چهارمین بخش بزرگ اقتصاد با اندازه بازار 13.1 میلیارد دلار بود. پیش بینی می شد این بخش تا سال 2010 بیش از 60٪ رشد داشته باشد. در 2005-2006 شهری هند 66٪ از کل کالاهای مصرفی را به خود اختصاص داد در حالی که مناطق روستایی در هند 34٪ بود. با این حال مناطق روستایی هند بیش از 40 درصد از مصرف را در دسته عمده کالاهای مصرفی مانند مراقبت شخصی مراقبت از پارچه و نوشیدنی های گرم قرار داده است. شرکت های پیشنهادات FMCG مانند HLL Nirma و ITC برای استفاده از پتانسیل عظیم به این حمله حمله کردند.
در دهه 1990 یک شرکت محلی هند Nirma Ltd. با تهیه مواد شوینده به فقیر روستایی با کمترین هزینه. این شرکت با فرمولاسیون محصولات جدید تولید کم هزینه کانال توزیع گسترده بسته بندی ویژه و قیمت گذاری یک سیستم بازرگانی را راه اندازی کرده است. بعد از گذشت یک دهه نerma با یکی از سهم بازار در حدود 38٪ و بازده 121٪ از سرمایه مورد استفاده خود به یکی از بزرگترین تولید کنندگان مواد شوینده با نام تجاری تبدیل شد.
در سال 2002 ITC شبکه ای از کیوسک های مبتنی بر اینترنت چوپال ها را ایجاد کرد تا به کشاورزان در روند خرید خود کمک کند. ابتکار عمل با کشاورزان سویا در مادیا پرادش آغاز شد سپس به پنبه تنباکو میگو و غیره گسترش یافت. با شروع از شش منطقه الکترونیکی در ژوئن سال 2000 ابتکار عمل اینترنت مرکز تجارت بین المللی روستا 6000 روستای هندی را تا سال 2002 با حدود 1200 تراشه الکترونیکی مرتبط کرد. هر تراشه الکترونیکی نیاز به سرمایه گذاری $ 13 روپیه دارد و اهداف پشت بلوکهای الکترونیکی این بود که امکان خرید یک مکان و نقطه خرید را فراهم کنند. که به کشاورزان این امکان را می دهد تا بر اساس به روزرسانی قیمت های فعلی بازار محصولات خود را مستقیماً به ITC بفروشند. این امر باعث حذف واسطه ها شد و از این رو به مرکز تجارت بین المللی کمک کرد تا هزینه های خود را کاهش دهد.
در سال 2007 حدود 34٪ از فروش کالاهای مصرفی از مناطق روستایی انجام شده است. تعداد خانوارهایی که از محصولات FMCG در روستاهای هند استفاده می کنند از 13.6 روپیه در سال 2004 به 14.3 کرور در سال 2007 افزایش یافته است. این رشد به طور متوسط سالانه 1.8٪ در تعداد خانواده هایی که حداقل از یک محصول FMCG استفاده می کنند حاصل شده است. . با این حال رشد در سطح نفوذ کل محصولات FMCG یکسان نبود. طبق یک مطالعه انجام شده توسط شرکت تحقیقات بازار IMRB مصرف ماهانه مواد شوینده و صابون توالت تا حد زیادی راکد با شکستگی 92٪ باقی مانده است اما مصرف شامپو مایع از 68٪ در سال 2004 به 83٪ در سال 2007 افزایش یافته است. این ارقام نشان دهنده تغییر به سمت محصولاتی با ارزش بیشتر در بازار روستایی از خمیر دندان گرفته تا خمیر دندان یا از محصولات مارک دار گرفته تا مارک. به گفته مدیر پروژه بین المللی IMRB Manoj K Menon یکی از مهمترین تغییرات شامل ترجیح رو به رشد محصولات مارک دار است. به عنوان مثال در بخش مواد غذایی و آشامیدنی نفوذ نام تجاری Atta هر ساله افزایش یافته است – در کل 8٪ و نمک دارای برچسب است. تجاری 3٪ و نفوذ Atta بدون مارک تجاری 1٪ و نمک 3٪ کاهش یافت.
تلاشهای بازاریابی HLL: انتقال به بازار روستایی
مزیت رقابتی HUL از سه منبع متولد شد. اول آنها مارک های قدرتمند و مستقر هستند ثانیا ظرفیت تولید داخلی و زنجیره تامین آنها و سوم سیستم عظیم فروش و توزیع است. به زودی احساس می شد که سیستم فروش و توزیع HUL که از آن در برابر رقبا محافظت می کند به زودی توسط رقبای خود تکرار می شود و برای حفظ مزیت خود این شرکت مجبور است تا دسترسی خود را به خارج از بازارهای شهری افزایش دهد. عملیات HUL تاکنون بیش از 2000 شرکت تأمین کننده و شرکت را در بر داشته است. شبکه توزیع شامل 4000 نماینده فروشگاه است که 6.3 میلیون فروشگاه خرده فروشی که به کل جمعیت شهری می رسد و حدود 250 میلیون مصرف کننده روستایی را پوشش می دهد.
معمولاً کالاهای تولید شده در هر یک از 40 کارخانه HUL با کمک یک نماینده حمل و نقل و حمل و نقل (CFA) به یک انبار ارسال می شود. این شرکت در هر کشور دارای یک انبار بود. CFA شخص ثالثی بود و برای خرید و تحویل محصولات هزینه خدمات دریافت می کرد. در هر شهر یک توزیع کننده توزیع مجدد (RS) وجود داشت که کالاهایی را از CFA می گرفت و آنها را به فروشگاه های خرده فروشی می فروخت. در اواخر دهه 1990 مدیریت HUL برخی از مشکلات مدل فروش فعلی را تشخیص داده بود. اول این مدل برای شهرهای کوچک با جمعیت اندک و مشاغل کوچک قابل اجرا نبود. HUL دریافت که وظیفه دارد یک نماینده را بطور انحصاری برای هر شهر منصوب کند. دوم انقلاب خرده فروشی کشور در حال تغییر سبک خرید مشتریان است. خرده فروشان بزرگ خود پذیرایی ایجاد شد. در پاسخ به این مشکلات HUL کانال فروش و توزیع خود را مجددا طراحی کرد و سیستم جدید به عنوان الگوی الماس این شرکت شناخته شد. در بالای الماس خرده فروشان خود پذیرایی وجود داشتند که 10 درصد از کل بازار کالاهای مصرفی را تشکیل می دهند. قسمت متوسط و ضخیم الماس نشان دهنده تیم فروش مبتنی بر سود است. در انتهای هرم بازاریابی و توزیع روستایی قرار داشت که 20٪ مشاغل را به خود اختصاص داده بود.
تقریباً سه چهارم جمعیت 1.2 میلیارد نفری هند در مناطق روستایی سکونت دارند و اکثر آنها درآمد بسیار کمی دارند (حدود 44٪ از درآمد شهری هند). بازار شهری به اشباع رسیده است بنابراین تمرکز بر روی روستاهای هند تغییر کرده است. در مقایسه با تنها 5161 شهر هند 638365 دهکده در هند وجود دارد [Exhibit I]. علاوه بر این بیش از 70٪ از جمعیت هند در روستاها زندگی می کنند و به دلیل افزایش درآمد دفع و سطح آگاهی بازار عظیمی را برای صنعت کالاهای مصرفی در حال رشد در حال رشد ساخته است.
گالری
توزیع روستاها در هند
منبع: کاشان رانگان سهگل دالیپ و همکاران. Al. فقر جهانی: رویکردها و راه حلهای تجاری http://www.hbs.edu/socialenterprise/pdf/3-Rangan&Rajan-Presentation.pdf
وقتی HLL به مناطق روستایی هند نقل مکان کرد با مشکلات زیادی روبرو شد. برخلاف پایین بودن درآمد سرانه در مقایسه با شهروندان شهری مناطقی وجود داشتند که پول کافی داشتند اما میزان آگاهی و مصرف آنها بسیار پایین بود. دوم تقاضا برای کالاهای مصرفی روستایی در حومه شهرها به وضعیت کشاورزی بستگی داشت که باز هم به موسمی بستگی داشت. حمل و نقل نیز یک مانع بزرگ بود. بسیاری از مناطق روستایی با حمل و نقل ریلی به هم وصل نمی شدند. جاده های کاچا در طول فصل موسمی غیرقابل اجرا بود و روستاهای داخلی منزوی شد. علاوه بر حمل و نقل در توزیع و ارتباطات از جمله تلفن نمابر و اینترنت مشکلی وجود داشت. علاوه بر این زندگی در مناطق روستایی هنوز براساس نژاد و سنن اداره می شود و مردم به شیوه های جدید عادت ندارند. به عنوان مثال حتی طبقه ثروتمند و تحصیل کرده کشاورزان نیز شلوار جین یا کفش مارک نمی پوشند. تصمیمات خرید در روستاها کند و دیر بود. آنها فقط پس از راضی شدن از دادگاه و خرید می خواستند. سرانجام روستائیان بی سواد بی سواد تجربه را مهمتر از آموزش رسمی می دانند و از پرسنل فروشانی که می توانند راه حل های عملی برای مشکلات خود ارائه دهند ارزش داشتند.
HLL با دو معیار – دسترسی و استمرار – به بازار روستایی نزدیک شده است [Exhibit II]. حدود 40٪ از بازار قابل دسترسی روستایی از پتانسیل تجاری بالایی برخوردار است. برای خدمت به این بخش HLL یک نماینده مشترک منصوب کرد که مسئولیت همه فروشگاه ها و کلیه مشاغل درون شهر خود را بر عهده داشت. در 25٪ از بازارهایی که از پتانسیل تجاری کم برخوردار هستند HLL یک خرده فروش را منصوب کرد که مسئولیت حداقل هر دو هفته یک بار رسیدن به همه روستاها و ارسال سهام به آن بازارها بود. این امر HLL را قادر می سازد با تمدید تخفیف های اعتباری و تجاری بر سهام خرده فروشی ها و مبالغ فروخته شده تأثیر بگذارد. HLL این پوشش غیرمستقیم (IDC) را در دهه 1960 راه اندازی کرد.
برای تأمین نیازهای غیرقابل دسترس بازار با پتانسیل تجاری بالا HLL در سال 1997 یک ابتکار عمل ساده سازی را آغاز کرد. HLL توزیع کنندگان روستایی و فروشندگان ستاره را منصوب کرد. این فروشنده ستاره کالاهایی را از توزیع کنندگان روستایی خریداری کرده و با استفاده از حمل و نقل محلی آنها را در خرده فروشی های روستاهای کوچک توزیع می کند. به این ترتیب حدود 35٪ از بازار غیرقابل دسترسی روستایی تحت کنترل HLL بود. اما بازاری که هنوز مورد سوء استفاده قرار نگرفته است – بازار تجاری غیرقابل دسترسی اما پتانسیل پایین را در خارج از کشور پشت سر گذاشته است. اندازه این بازار دست نخورده در حدود 500000 روستا با جمعیت بیش از 500 میلیون تخمین زده می شود. در این مرحله پروژه Shakti پیش بینی شده بود.
نمایشگاه دوم
رویکرد HLL به بازار روستایی
پتانسیل تجاری کم
پوشش غیر مستقیم بازار (25٪) پوشش مستقیم (40٪)
Shakti Streamline فضای بازار غیرقابل دسترسی (35٪)
منبع: V. Kasturi Rangan Rohithari Rajan Unilever in India: پروژه اهرم هندوستان Shakti – بازاریابی FMCG به روستایی http://www.caseplace.org/d.asp؟d=244 – 27 کیلو
پروژه Shakti
HLL به زودی فهمید که اگرچه در مقایسه با رقبای خود مانند Nirma و ITC نفوذ بیشتری در بازار روستایی داشته است اما دسترسی مستقیم آن فقط به 16٪ محدود شده است. غول FMCG ناامید از افزایش این سهام شد. HUL شاهد تحقق رویای خود در بازار وسیع روستایی هند است. این شرکت پیش از این با آغاز برنامه توسعه روستایی یکپارچه در سال 1976 در منطقه Ita اوتار پرادش در توسعه روستایی شرکت کرده بود. این برنامه همزمان با عملیات لبنیات HUL بود و 500 روستای ETA را در بر می گرفت. پس از آن این شرکت برنامه هایی مشابه را در روستاهای همجوار معرفی کرد. این فعالیت ها عمدتاً با هدف آموزش کشاورزان پرورش حیوانات تولید درآمد جایگزین بهداشت و بهداشت و توسعه زیرساخت ها انجام می شود. مسئله اصلی در توسعه روستایی ایجاد افق درآمدزا برای روستاییان فقیر است. اینگونه ابتکارات مربوط به تجارت اصلی شرکت موفقیت آمیز و پایدار بوده و ثابت شده است که هم برای شرکت مورچه ها برای مشتریان خود در مناطق روستایی مفید است. با این حال کارهای زیادی باید انجام شود. پروژه Shakti طراحی شده است.
پس از کار پیشگامانه بانک Grameen در بنگلادش SHG زنان روستایی توسط مؤسسات سازمانهای مردم نهاد و نهادهای دولتی متعددی در روستاهای سراسر هند تشکیل شده است. این گروه معمولاً 15 عضو مبلغ کمی از پول را به یک گروه مشترک کمک می کردند و سپس وام ناچیزی را به یک عضو گروه پیشنهاد می کردند تا در یک فعالیت اقتصادی تأیید شده سرمایه گذاری کنند. HLL با همکاری این گروه های خودیاری پروژه Shakti خود را در منطقه نالگوندا آندرا پرادش در 50 روستا در سال 2000 آغاز کرد. وجه اجتماعی پروژه Shakti این بود که با هدف ایجاد فرصت های ایجاد درآمد برای زنان محروم روستایی با فراهم کردن فرصتی برای پروژه های کوچک پایدار بهبود استانداردهای زندگی روستایی از طریق آموزش بهداشت و بهداشت. بیشتر زنان SHG پروژه Shakti را به عنوان یک نمایش تجاری قوی و شرکت کنندگان مشتاق مشاهده می کردند. در آنجا با قدرت ترکیبی بیش از 40000 مشاغل شاکتی در ایالات دیگر گسترش یافته است.
HLL طیف گسترده ای از محصولات را به گروه های خودیاری ارائه داد که مربوط به مشتریان روستایی بودند. HUL سرمایه گذاری های زیادی را در منابعی انجام داده است که با زنان در این زمینه همکاری می کند و به آنها آموزش و پشتیبانی می دهد. HUL در مورد اصول مديريت پروژه كه زنان براي مديريت پروژه هاي خود نياز داشتند به اين گروه ها آموزش داد. برای زنان گروه خودیاری این به درآمد بسیار مورد نیاز و پایدار تبدیل می شود که باعث افزایش معیشت و رفاه می شود. زنان از گروه های خودی مسلح با داشتن اعتبار خرد مستقیماً در خانه ها در بازارهای روستایی توزیع می شوند [Exhibit III].
نمایشگاه سوم
ساختار دسترسی به بازار HLL در هند
منبع: کاشان رانگان سهگل دالیپ و همکاران. Al. فقر جهانی: رویکردها و راه حلهای تجاری http://www.hbs.edu/socialenterprise/pdf/3-Rangan&Rajan-Presentation.pdf
شاکتی: چگونه کار می کند
به طور کلی یکی از اعضای SHG به عنوان کارآفرین Shakti انتخاب شد به طور کلی با عنوان Shakti Amma شناخته می شود که از توزیع کنندگان روستایی HLL سهام می گرفت. کارآفرین شاکتی پس از آموزش این شرکت این کالاها را مستقیماً به مصرف کنندگان و خرده فروشان روستا فروخت. هر تاجر شاکتی معمولاً 6-10 روستا در 1000 تا 2000 نفر با 4-5 مارک اصلی از HLL – Lifebuoy چرخ Pepsodent نمک آناپورنا و کلینیک پلاس سرویس می دهد. به غیر از این مارک های دیگر شامل چای لوکس حوضچه نیهار و 3 گل سرخ نیز بودند. کارآفرین شاکتی محصولات HLL را به صورت نقدی و مبلغی به دست آورد. با این حال گروه های خودیاری یا بانک های محلی در صورت لزوم وام های کمی به آنها داده اند. به گفته داليپ سگگال مدير عامل شركت هاي نوين و خدمات بازاريابي پروژه HLL شاکتي 15 درصد از فروش HLL را در مناطق روستايي آندرا پرادش اضافه مي كند. وی همچنین تأکید کرد: با توجه به وسعت دولت و عقب ماندگی زنان آن پروژه شبیه پروژه شاکتی همه را در وضعیت برد-برد قرار می دهد.
I-Shakti: عبور از مرز
با تشویق از حسن نیت و موفقیت پروژه Shakti در آگوست 2003 HLL یک سرویس اطلاعاتی مبتنی بر وب روستایی به نام I-Shakti را در آندرا پرادش با همکاری با دهکده اینترنت Rajiv از دولت ایالتی اندرا پرادش راه اندازی کرد. I-Shakti یک سرویس اطلاعاتی مبتنی بر فناوری اطلاعات روستایی است که می تواند اطلاعات حیاتی را در اختیار اهالی روستا در مناطقی مانند کشاورزی آموزش آموزش حرفه ای بهداشت و بهداشت و موارد مشابه قرار دهد. [Exhibit IV]. هدف از مدل i-Shakti ارائه اطلاعات و خدمات مبتنی بر تقاضا در صورت نیاز در روستاها بود.
غرفه i-Shakti توسط Shakti کارآفرین نیرو گرفته شد. از این انتظار می رفت رابطه آنها با مشتریانشان بیشتر شود. هال انتظار دارد که این امر بتواند بهره وری جامعه روستایی و پیشرفت اقتصادی و اجتماعی باز را بهبود ببخشد.
نمایشگاه چهارم
تصویر از i-Shakti
منبع: HUL Shakti زندگی در حال تغییر در روستایی هند. http://www.hllshakti.com/sbcms/temp1.asp؟pid=46802256 – 41 کیل
I-Shakti با تکیه بر فناوری بحث و گفتگو تعاملی ایجاد شده و ثبت شده توسط تیم تحقیقاتی شرکت Unilever شرکت انگلستان این سیستم درک عمیقی از نیازهای هر کاربر را امکان پذیر کرده است بنابراین کیفیت خدمات ارائه شده به آنها را بهبود می بخشد. APonline i-Shakti را برای راه اندازی خدمات مختلف پیوند داده است. علاوه بر این از طریق i-shakti ICICI و HUL به طور مشترک چندین محصول و خدمات مالی از قبیل بیمه عمر بیمه عمومی محصولات سرمایه گذاری (سهام صندوق های متقابل اوراق قرضه) ICICI Pure Gold (سکه های طلا) اعتبار شخصی و حساب های پس انداز حومه و نقل و انتقالات ارائه داده اند. برای مددجویان روستایی.
تعریف مجدد توزیع روستایی: تغییر زندگی
پس از موفقیت در نالگوندا در سال 2003 HLL برنامه ریزی كرد تا Shakti را به 100 ولسوالی در مادیا پرادش گجرات و UP گسترش دهد. برنامه های دیگری مانند اجازه دادن به شرکت های دیگر (به استثنای رقبای HLL) مانند Nippo و TVS Motor برای موتور سیکلت ها و شرکت های بیمه برای سیاست های LIC برای دسترسی به شبکه Shakti برای فروش سهام خود وجود دارد. كان سيغال يبدو فخورًا عندما أعلن: أردنا أولاً تثبيت المشروع قبل أن نتمكن من النظر في الشركات الأخرى. يتطلب الأمر شخصًا ذا حجم وحجم لبناء منصة ومن ثم دعوة شركات أخرى إلى هذه المنصة. وشدد كذلك على أن شاكتي تقيم شراكة مربحة بين HLL وعملائها.
كان هناك حوالي 4.36 لكح من مجموعات المساعدة الذاتية للنساء في AP مع ما يقرب من 58.29 لكح من النساء الفقيرات. كان لدى AP وحدها حوالي نصف مجموعات المساعدة الذاتية في البلد. بحلول عام 2005 قامت مجموعات المساعدة الذاتية بتعبئة 1500 كرور روبية وتم تعبئتها كمجموعة. نظمت النساء الريفيات أنفسهن في مجموعات الادخار والائتمان مع ادخار Re.1 في اليوم الذي أنشأ صندوقًا بأكثر من 800 كرور روبية. بينما كانت المدخرات موجودة بين مجموعات المساعدة الذاتية لم تكن هناك قناة للاستثمار. استغل HLL هذه الشبكة الضخمة التي تم تجاهلها لإطلاق مشروع Shakti. HLL لديها القدرة على توفير نافذة لاحتمال الاستثمار وكسب.
لم يكن تأثير HLL فجأة. شهد HLL مبيعات إضافية بنسبة 15٪ من قرى AP والتي شكلت 50٪ من إجمالي مبيعات منتجات HLL في AP. كان محللو السوق يدركون إمكانات هائلة في غزوة HLL الريفية. يعتقد نيخيل فورا نائب الرئيس الأول لمجموعة الأبحاث ASK Raymond James أنه إذا كانت هناك شركة واحدة يمكنها تحمل مسؤولية تطوير الأسواق الريفية فهي HLL. وتابع: تساهم HLL بنسبة 20 في المائة من إجمالي أعمال السلع الاستهلاكية في الدولة. لذا من الواضح أن العبء يقع على شركة HLL لتنمية السوق. قد لا تحدث العوائد في السنوات الخمس المقبلة ولكن الكثير من فهم المستهلك و تأتي الأفكار من تمرين مثل Project Shakti والذي بدوره يمكن أن يؤدي إلى ابتكار المنتجات .
أقرت HLL أنه لكي يكون مشروع Shakti ناجحًا لاختراق الشركة الريفي يجب أن يكون المتعاملون والمتواصلون مدربين جيدًا. ولم يتضح كيف سيكون أداء التجار في بنية تحتية موسعة. على الرغم من أن مبادرات HLL الريفية تكبدت تكاليف باهظة للشركة كان من المتوقع أنه مع انتعاش الرياح الموسمية وزيادة الدخول الريفية يمكن أن تقلل فترة الاسترداد لمشاريع مثل Shakti. علاوة على ذلك أصبح تناقص الولاء للعلامة التجارية بين المستهلكين في المناطق الحضرية في السوق الريفية ضرورة حتمية. وفقًا لـ Concurs K.N. سيفا سوبرامانيان نائب الرئيس الأول Franklin Templeton India Ltd أدركت إدارة (HLL) التشبع الوشيك للأسواق الحضرية منذ فترة وأطلقت خططًا قوية للاستيلاء على الأسواق الريفية. ومع ذلك أدى التباطؤ في القطاع الزراعي إلى في الدخل الريفي يبقى ثابتًا ويؤثر على المبيعات. نعتقد أنه من خلال استهداف نقاط سعر أقل ومواصلة توسيع شبكة التوزيع يمكن للشركات الاستفادة من إمكانات الأسواق الريفية. ستساعد مبادرات مثل Project Shakti في إنشاء وتعزيز قاعدتها في الأسواق الريفية.
سيتعين على HLL تحديد ما إذا كان يمكن تكرار مشروع Shakti في بلدان أخرى. يوفر هيكل الأسرة الهندي وتفاعل القرية آلية نشر فريدة تعتبر وسيلة فعالة لشاكتي. ما إذا كان يمكن تنفيذ هذا النموذج بنجاح في بلدان أخرى يجب مواصلة استكشافه. علاوة على ذلك تحتاج إلى معرفة ما إذا كان يمكن زيادة مشروع Shakti أو e-choupal مثل المبادرات. لم يكن هناك شك في أن العلامات التجارية الإقليمية أو حتى شركات FMCG الأكبر حجماً لم يكن لديها نوع من التوزيع الذي قامت HLL بتأسيسه وعلى المدى الطويل وهو ما يمكن أن يثبت فوزها في HLL.
[ad_2]